El mayor dolor comercial de una organización puede no ser vender poco. Puede ser no saber vender.
Una organización puede tener productos competitivos, vendedores, objetivos, presupuestos y oportunidades de mercado y, sin embargo, desconocer cuánto de sus resultados proviene realmente de su capacidad para vender y cuánto simplemente de clientes que decidieron comprar.
Porque vender no es lo mismo que esperar a que nos compren.
¿Mi organización realmente sabe vender?
Una organización puede tener ventas y no necesariamente poseer aptitud para vender. La diferencia comienza a hacerse visible cuando observamos cómo se producen realmente sus resultados comerciales.
- Las ventas dependen principalmente de clientes que llegan con una decisión de compra prácticamente tomada.
- Dirección establece metas comerciales, pero tiene dificultades para vender a su propia organización la idea y la necesidad de aprender a vender.
- Gerentes y supervisores exigen resultados, pero carecen de una metodología común para enseñar, dirigir, observar y mejorar la manera de vender.
- Los vendedores conocen productos, precios y características, pero tienen dificultades para convertir la oferta en valor percibido por el cliente.
- Cuando los resultados no llegan, se buscan más prospectos, promociones, descuentos o mayor esfuerzo, antes de preguntarse: ¿realmente sabemos vender?
Si reconoció dos o más de estas situaciones, el problema puede no estar solamente en cuánto vende su organización, sino en cuánto sabe vender.
Diez oportunidades pueden revelar cuánto sabe vender una organización.
Imagine que una organización dispone de 10 oportunidades reales de negocio y solamente una termina en una transacción. Contablemente existe una venta. Comercialmente queda una pregunta mucho más importante: ¿esa oportunidad fue vendida o simplemente el cliente decidió comprar?
1 DE 10 OPORTUNIDADES
Si las otras nueve oportunidades no se convierten, la organización enfrenta una ineficiencia comercial potencial del 90%. El problema permanece oculto cuando solamente observamos lo que se vendió y dejamos de medir todo aquello que tuvimos oportunidad de vender.
La verdadera dimensión del dolor no está solamente en la venta que conseguimos. Está en las nueve oportunidades que no supimos convertir.
¿Qué ocurre cuando una organización aprende a vender?
Si la única operación que actualmente consigue representa el 100% de su resultado, desarrollar la capacidad para convertir oportunidades que antes perdía puede transformar radicalmente su desempeño comercial.
- 1 oportunidad convertida = 100% del resultado actual.
- 2 oportunidades convertidas = 200% del resultado actual.
- 3 oportunidades convertidas = 300% del resultado actual.
- 4 oportunidades convertidas = 400% del resultado actual.
- 5 oportunidades convertidas = 500% del resultado actual.
- 6 oportunidades convertidas = 600% del resultado actual.
- 7 oportunidades convertidas = 700% del resultado actual.
- 8 oportunidades convertidas = 800% del resultado actual.
- 9 oportunidades convertidas = 900% del resultado actual.
- 10 oportunidades convertidas = 1000% del resultado actual
No significa perder el 1,000% del mercado. Significa comprender que, tomando como base el resultado que hoy produce la organización, cada nueva oportunidad que aprende a convertir puede multiplicar ese resultado original.
Por eso, entre lo que una organización vende actualmente y lo que podría llegar a vender desarrollando su aptitud comercial puede existir una diferencia extraordinaria.
No saber vender no es solamente un problema del vendedor.
La aptitud para vender se construye —o se pierde— en diferentes niveles de la organización. Por eso, responsabilizar únicamente a la fuerza de ventas puede ocultar una parte fundamental del problema.
ESTRATÉGICO — DIRECCIÓN
La dirección necesita aprender a vender la idea de vender: conseguir que la organización comprenda que vender profesionalmente no depende del talento natural, la improvisación o la suerte, sino de desarrollar una capacidad comercial.
TÁCTICO — GERENCIA COMERCIAL
Los responsables comerciales necesitan convertir esa decisión estratégica en metodología, formación, dirección, práctica, seguimiento y mejora continua de quienes tienen la responsabilidad de producir resultados.
OPERATIVO — VENDEDORES
La fuerza de ventas necesita aprender a vender el valor percibido de la oferta: desarrollar conocimientos, habilidades y experiencia para convertir oportunidades que antes dependían principalmente de que el cliente quisiera comprar.
Cuando alguno de estos niveles no sabe vender, la organización termina depositando una parte de sus resultados en algo que no puede dirigir: la esperanza.
Por eso llamamos a este dolor LA GRAN ESPERANZA.
La esperanza, la fe o el optimismo pueden tener un enorme valor en la vida de las personas. El problema aparece cuando, dentro de una organización, terminan sustituyendo conocimientos, habilidades, experiencia y metodología para vender.
Pero LA GRAN ESPERANZA también representa algo extraordinariamente valioso: la aspiración de toda una organización por APRENDER A VENDER y abandonar dos creencias que durante años han limitado el desarrollo profesional de la función comercial:
- “Cualquier tonto vende.”
- “Para vender hay que haber nacido vendedor.”
La alternativa no es dejar de tener esperanza. Es dejar de depender de ella para vender.
De esperar que nos compren a desarrollar la capacidad para vender.
VALOR AS desarrolla la aptitud comercial de la organización desde la dirección hasta el vendedor, convirtiendo la intención de vender en conocimientos, habilidades, metodología, práctica y formación continua.
La dirección aprende a vender la idea de vender y la fuerza comercial aprende a vender el valor percibido de la oferta.
Porque el resultado comercial no debería depender de la esperanza de que alguien quiera comprarnos.
Debería crecer con nuestra capacidad para aprender a vender.